Il bianco, a base soprattutto di Assyrtiko, è dotato di una profonda mineralità dovuta al terroir vulcanico che si sposa con una forte salinità. Il rosso da uve Mavrotragano merita di essere scoperto, in quanto ricorda alcuni vini del Rodano per complessità e carattere. Poi c’è il Vin Santo, o “Vin di Santorini”, la cui delicata dolcezza si sposa con un’eccellente bevibilità e versatilità. Due nomi su tutti, di livello veramente internazionale: Domaine Sigalas e Hatzidakis.

Ma se i vini di questa gemma del Mediterraneo ci hanno conquistato, che dire del centro visite, wine shop e  tasting room della Santo Wines, la dinamica cooperativa dell’Isola, a strapiombo sulla Caldera? Forse si può rispolverare il porteriano concetto di “vantaggio competitivo“?

Santorini: e una cena nella tasting room della Santo Wines?

Santorini: spettacolare vista sulla Caldera

Santorini: wine tasting over the Caldera

Da direttore di una DOC multiprodotto, inserita in una regione, quale il Friuli Venezia Giulia, ove la storia enologica degli ultimi 100 e passa anni ha visto prevalere la scelta dei vitigni separati rispetto ai blend (almeno nella maggior parte dei casi), mi chiedo se tale scelta può risultare premiante o meno.

Certo, nella fascia medio-bassa del mercato (ad es. quella orientata al canale della Grande Distribuzione o della ristorazione informale), in particolare su alcuni mercati internazionali, è il vitigno uno delle 3 principali chiavi di scelta del consumatore, come dimostrato anche da una ricerca pubblicata da Wine Intelligence e presentata all’ultima London International Wine Fair (link alla scheda sintetica e alla presentazione in pdf). Per i vini acquistati attorno ai 5€ o 5US$, infatti, l’unico legame con il territorio ricercato è quello con il Paese d’origine. Solo dal segmento dei 10€ o 10US$ in su, invece, viene utilizzato anche un concetto di origine via via più focalizzato (regione, denominazione… vigna).

In Francia,  questa strategia di forte investimento sui varietali è stata portata avanti in particolare dai produttori di Languedoc e Roussilion, che hanno creato un nuovo marchio ombrello, Sud de France, che mette assieme AOC ed ex Vins de Pays (le nostre IGT), con una propria piramide qualitativa ben focalizzata su tipologie di produzione, canali di vendita, occasioni di consumo, valori e relative azioni di comunicazione.

Le Denominazioni italiane, invece, viaggiano in ordine sparso. Eppure vi sarebbero possibilità e nicchie di mercato. Penso ad es. alla Puglia e alla Sicilia, che potrebbero seguire l’esempio Sud de France per creare un proprio brand umbrella facile da ricolrare e identificare per i consumatori.

Mi resta però il dubbio sui segmenti alti. Se la scelta varietale interessa circa il 90% del mercato in volume (che conta per il 60% in valore), che possibilità di affermazione hanno le Denominazioni multiprodotto che operano sui varietali di affermarsi nei segmenti più alti, quali i superpremium o icon? Non solo commercialmente, ove una positiva azione di valorizzazione del brand aziendale può portare a casi di successo, ma soprattutto di crescita della Denominazione stessa e della sua brand equity. Ogni azione di valorizzazione, infatti, venendo condivisa tra tanti vitigni risulta inevitabilmente meno focalizzata.

Non va trascurata, infime, che, qualora una zona si affermasse nel segmento a maggior valore aggiunto e di maggior prestigio per uno o più vini varietali, essendo il mercato delle barbatelle libero, tanti altri competitor potrebbero poi copiarne la produzione. Per una naturale legge economica, un aumento dell’offerta potrebbe portare, seppur banalizzando, ad una diminuzione dei prezzi, spostando la competizione verso il basso.

Non si tratta di disfattismo o eccesso di critica verso una delle pregevoli iniziative che ha segnato positivamente il mondo del vino, ma di far notare alcuni segnali che dovrebbero stimolare la riflessione sia chi si occupa di accoglienza e turismo sia degli imprenditori vinicoli.

Dal 9° rapporto sull’enoturismo (link al file pdf) elaborato dal Censis e dall’Associazione Nazionale Città del Vino, ad esempio, emerge come il turismo vinicolo si stia progressivamente integrando con il turismo di territorio ma, parallelamente, ciò non porti ad un aumento delle vendite di vino in cantina. Anzi, gli acquisti di vino sono in flessione (-20%) e rappresentano solo il 17% della spesa media pro capite (cresciuta del 18% dal 2003 ed arrivata a toccare i 193€). Su 5 euro spesi dagli enoturisti, quindi, meno di 1 è rappresentato dall’acquisto di bottiglie di vino.

Verrebbe da chiedersi se il calo degli acquisti sia dovuto alla crisi economica o ad altri fattori. Questi possono essere:

• scarsa capacità dell’Azienda di trasformare un visitatore in un cliente;
• basso interesse del turista per il vino come prodotto (si compra solo per ricordo, come souvenir);
• ampia offerta vinicola disponibile vicino al proprio domicilio e conseguente minor interesse per l’acquisto come motivazione del viaggio;
• maggiore interesse per la visita in quanto parte “dell’esperienza” da fruire (alla pari di un museo, di una mostra o di un evento locale);
• interesse indiretto per l’enoturismo, ovvero quando legato ad un evento (gastronomico, artistico, culturale…). In questo caso la cantina risulta una cornice o un ”contenitore” che ospita qualcos’altro.

Le stesse cantine non sono esenti da operazioni discutibili, ad iniziare da alcune “cene con il vignaiolo”. Esistono casi in cui non ci si appoggia ad un catering esterno professionale ma si chiedono 40 o 50€ per servire pietanze cucinate da persone che non hanno una licenza di somministrazione cibi cotti né sono tenute a seguire le norme igieniche o di conservazione dei cibi prescritte per la ristorazione, tantomeno hanno un ricevitore fiscale. E, soprattutto, fanno concorrenza a chi lo fa per professione!

Oppure si accolgono gli enoturisti in una specie di sagra all’aperto finalizzata alla mescita e alla vendita senza prevedere una vera visita strutturata né un’occasione per raccogliere informazioni sui consumatori. Cantine Aperte, infatti, dovrebbe essere il momento per trasmettere al visitatore la conoscenza di dove e come il vino viene fatto. A mio avviso, in questa occasione, il vino non andrebbe nemmeno venduto se non in confezioni da 1 o 2 bottiglie come ricordo (e in passato così era).

Non solo. Questa sovra-esposizione sta creando effetti collaterali poco piacevoli, ad iniziare dall’idea che molti si sono fatti della cantina sempre disponibile a mescere il vino come fosse un’osteria. Questo atteggiamento vale anche per gli stand fieristici ed i vari eventi in giro per l’Italia.

Ecco che, paradossalmente, tutta questa apertura delle cantine ad iniziative, non limitate solo all’ultima domenica di maggio ma ripetute svariate volte, rischia di indebolire la forza del motto “vedi cosa bevi”, inflazionando un po’ il messaggio: c’è troppo vino, in troppe manifestazioni e non suscita più un interesse specifico.

Cantine Aperte ha avuto il grande pregio, sin dalla nascita quasi 20 anni fa, di far capire alle Aziende che dovevano andare incontro al consumatore. Il messaggio è in buona parte stato recepito: sono sorti wine shop e strutture di accoglienza, le cantine si sono attrezzate con personale qualificato, hanno orari di apertura definiti e hanno realizzato iniziative ove il vino si sposa felicemente all’arte o alla cultura. Ora però, senza voler tornare indietro, va pensato un passo in avanti, con l’obiettivo di legare ancor di più la visita al brand, all’immagine aziendale e alle vendite dirette.

Mi viene da proporre, quasi provocatoriamente, di iniziare a “chiudere” le porte per riportare un po’ di esclusività e focalizzare il messaggio: la cantina (come ho scritto sul Corriere Vinicolo del 10 novembre 2008), deve diventare un efficace strumento di marketing relazionale, finalizzato a raggiungere i clienti che vogliono essere fedeli e a sviluppare le azioni necessarie a costruire questa fedeltà.

Molte cantine, invece, compiono l’errore di cercare di accogliere più persone possibili, nella speranza di ottenere un numero maggiore di clienti futuri, ossia si concentrano sulla riconoscibilità. Viceversa, dovrebbero puntare a creare una relazione preferenziale, gestendo le visite con una strategia di nicchia che porti ad una maggiore frequenza di acquisto (sebbene per una più piccola base di clienti). Ad esempio organizzando visite e vendite dirette solo su prenotazione (esclusività) o accogliendo centinaia di turisti senza vendere in cantina (strumento di PR).

Soprattutto deve imparare a distinguere i clienti “preferenziali” dalle persone non interessate a sviluppare una relazione e per i quali, forse, sarebbe meglio rendere più difficile raggiungere la porta della cantina. Chi si muove per andare a visitare una cantina dovrebbe essere lì perché spinto dall’interesse di provare i vini, di acquistarli e, magari, di entrare a far parte della mailing list aziendale. Ecco che l’Azienda dovrebbe sviluppare questo senso di appartenenza e di fidelizzazione, non facile da gestire quando, invece, è più preoccupata di dare da bere agli assetati…

Sebbene l’Islam vieti del tutto il consumo di bevande alcoliche, in Paesi quali Egitto, Turchia, Marocco o Emirati Arabi Uniti (che, assieme, contano oltre 150 milioni di abitanti, quasi esclusivamente musulmani) la crescita economica, uno stile di vita sempre più occidentalizzato (almeno in alcune fasce della popolazione) e pesanti investimenti pubblici nel settore del turismo hanno contribuito alla crescita stellare nella vendita di bevande alcoliche. In questi Paesi le vendite di alcolici, in particolare nell’Horeca, sono strettamente correlate al numero di turisti. Ma questa fiducia nel turismo è un’arma a doppio taglio, la paura di attacchi terroristici, le rivolte o semplici tafferugli possono erodere il numero dei viaggiatori in entrata e quindi avere un impatto negativo sulla vendita delle bevande alcoliche, ad iniziare dal vino.

Senza tornare indietro al periodo coloniale (in particolare alla dominazione francese nel Maghreb quando vi era anche una forte produzione di vino), in Paesi quali l’Egitto o il Marocco molti consumatori scelgono di bere alcolici, malgrado le pressioni delle componenti più fondamentaliste della società. Ma la maggior parte delle vendite di vino e liquori, e per la birra in misura minore, si basano molto sul consumo turistico. La costante crescita del numero di turisti ha significato una crescita continua per il settore delle bevande alcoliche. Alimentata da una domanda turistica, la pubblicità di bevande alcoliche è emersa in tutto l’Egitto e le bevande alcoliche sono sempre più disponibili sia on-trade e canali off-trade.

L’incoming di flussi turistici si prevede continuerà a plasmare la domanda di bevande alcoliche nei paesi musulmani del Nord Africa e del Medio Oriente. Circa 23 milioni di persone hanno visitato la Turchia nel 2007 e questo numero è destinato ad aumentare fino a 39 milioni entro il 2012 (dati Euromonitor, 2008). Circa il 30% dei turisti dovrebbero provenire da Germania e Regno Unito, con la Russia in forte aumento, facendo aumentare le vendite di vodka, whisky e la birra in Turchia. Allo stesso modo, i turisti dal Regno Unito, Germania e Russia detteranno la domanda negli Emirati Arabi Uniti ed Egitto.

Già oggi, durante alcune fiere o convention b2b, non è raro incontrare buyer e importatori di vino di questi Paesi. Lo stesso Champagne ha da anni aumentato l’esportazione verso i ricchi mercati del Medio Oriente.

Ecco che una situazione perlomeno turbolenta può avere una sensibile influenza anche verso le esportazioni dei nostri vini. Quindi non resta che augurarsi che le contestazioni e le eventuali transizioni politiche si risolvano in modo non traumatico.

Quella che noi chiamiamo una rosa, con qualsiasi altro nome, profumerebbe altrettanto dolcemente.

Citazione (facile e non proprio originale) da Romeo e Giulietta di Shakespeare, ma utile per un post che vuole essere leggero.

Il nome, per un prodotto o una stessa azienda, è spesso strategico. I veri markettari passano giornate a confrontare nomi, organizzando focus group o sondaggi per testarne l’appeal o cercando di verificarne l’applicabilità (anche legale, ad es. attraverso la registrazione di marchi).

Prodotti per l'igiene intima, se non si fosse capito...

Eppure ogni tanto qualcuno riesce ancora a “stupire”.

Stamattina cercavo dei cerotti nella parafarmacia di un Ipercoop e mi sono imbattuto in una linea di prodotti per l’igiene intima dal nome veramente improbabile: Anonet.

Ma dai, è al limite dello scherzo: si abusa dell’intelligenza del consumatore?

Sarebbe come se un vino si chiamasse “Imbriagòn”! Anche se sono certo che anche nel settore vinicolo abbiamo vari esempi di nomi o etichette di “rara” creatività.

Recentemente sono stati pubblicati i risultati della competizione, che ha visto concorrere per quattro diverse categorie, con un premio speciale per il miglior progetto:

• Successful Innovation
• Dramatic Graphics
• Classic Style
• Labels Not Currently in Production

Il vincitore: Le Poisson Gris

Il vincitore complessivo è un progetto grafico per un’azienda che produce vino in Tunisia, Le Poisson Gris, segno che in tutto il mondo, ormai, si presta attenzione al packaging e alla creatività per avere successo nella distribuzione vinicola.

Dall’uso del pesce che congiunge virtualmente etichetta e retroetichetta al dettaglio del disegno, questa etichetta è risultata molto efficace. Con un messaggio “Eat fish”, in piccolo, molto curioso. Lo stesso sito web è molto coerente.

Altre etichette sono risultate “già viste”, ma complessivamente la qualità delle proposte è stata alta (prevalentemente da parte di aziende USA, con qualche candidato spagnolo o neozelandese).

Le iscrizioni per l’edizione 2011 si apriranno in primavera: chissà che non vi partecipi anche qualche azienda italiana…

international Wine Label DESIGN competition ANNOUNCES WINNERS

Napa, CA – The Volunteer Center of Napa Valley is proud to announce the winners of the International Wine Label Design Contest.  Le Poisson Gris, a wine label out of North Africa designed by Ana-Lucia Rosales, won the Overall Award.

 A panel of international judges chose the winners in 5 categories:

 Successful Innovation

• GOLD – Le Poisson Gris, designed by Ana-Lucia Rosales of New York
• SILVER – Cinder, designed by Paul Carew, Carew Co. of Boise, Idaho
• BRONZE – Ambigram, designed by Casey DenBleyker, Red Car Studio, Portland, Oregon, creative director Amanda Frederickson, Pigs Fly Public Relations, Kansas City, MO

Dramatic Graphics

• GOLD – Le Poisson Gris, designed by Ana-Lucia Rosales of New York
• SILVER – Abdon, designed by David Grasekamp, Mowaii Creative Agency of Germany
• BRONZE – Ambigram, designed by Casey DenBleyker, Red Car Studio, Portland, Oregon, creative director Amanda Frederickson, Pigs Fly Public Relations, Kansas City, MO

Classic Style

• GOLD – 9 Hats, designed by Michelle Poole, the Design Poole of Seattle, Washington (9 Hats refers to the 9 winemakers of Long Shadows, a collection of ultra-premium wines from the major wine regions of the world.)
• SILVER – Alan McCorkindale Blanc de Noirs, designed by Alan McCorkindale of Wellington, New Zealand
• BRONZE – Big Ranch Red, designed by John Kasten, Kasten Design of Napa, California

Labels Not Currently in Production

• GOLD – Black Ice, photo by Bob Dabrowski, layout by Jen Williams of jenwilldesign.com
• SILVER – 4 Couples, designed by Larry Stanley of Elk Grove, California

Overall Winner

• Le Poisson Gris, designed by Ana-Lucia Rosales of New York

 Entries were judged on the following criteria: overall originality and creativity, use of typography, and use of graphics.  Certificate Awards for the International Wine Label Competition will be mailed after the judging and will consist of Gold, Silver, and Bronze awards.

The roster of international judges includes Paul Wagner, co-author of Wine Marketing & Sales and wine marketing instructor at Napa Valley College. “There is no question that labels play a critical role in wine marketing, and this competition brings attention to those who are really good at it. The winning labels were fun, dramatic, creative, and most of all, effective!”

Rounding out the team of judges are Pascal Durand, Wine Marketing professor at the ENESAD program at the University of Burgundy in Dijon, France; Tim Gaiser, MS, Director of Education, Court of Master Sommeliers Americas; Javier Merino, Management and Marketing Professor at the University of Mendoza, Argentina; Pierpaolo Penco, Director at the Executive Master in Wine Business program at MIB School of Management, Trieste, Italy; and Liz Thach, PhD, Wine Business Professor, Sonoma State University, who co-authored Wine Marketing & Sales with Paul Wagner.

A call for entries for the next competition will go out in spring of 2011. The proceeds of the competition, which are in the form of submission fees, go directly to benefit the Volunteer Center of Napa Valley. Over the past year, the center has provided an estimated $500,000 in volunteer labor to benefit local non-profit organizations. Please visit www.iwldc.org for more information.

About the Volunteer Center of Napa Valley

The Volunteer Center of Napa Valley has pursued its mission of “Connecting people who care with people in need” for over 35 years. During 2009, the Volunteer Center provided an estimated $500,000 in volunteer labor to benefit local non-profit organizations. Incorporated in 1974, the Center is an IRS sec. 501(c)(3) private non-profit.

Eppure nemmeno 20 anni fa Aperol era un prodotto finito…

Ho recuperato un articolo uscito sul Corriere della Sera il 2 gennaio 1992, a firma di Renato Gentilini, intitolato ”L’ amaro tramonto dell’Aperol” e di cui riporto qualche estratto.

Tra chi spera in un’ 92 migliore ci sono anche i dipendenti della Fratelli Barbieri. Gli ottantacinque lavoratori dell’ azienda che all’ inizio del secolo lanciò l’ aperitivo Aperol hanno passato anche la notte di Capodanno in assemblea permanente, presidiando la fabbrica di via Gattamelata a Padova. Protestano contro la chiusura decisa dalla multinazionale irlandese Cantrell e Cochrane che, lo scorso aprile, tramite la partecipata (al 48%) Barbero, di Canale d’ Alba, ha rilevato la maggioranza delle azioni dagli eredi del fondatore Giuseppe Barbieri. Cantrell e Cochrane fa capo a uno dei colossi mondiali del settore, la Allied Lyons (Ballantines, Teachers, Courvoisier). … La produzione di Aperol proseguirà, almeno nelle intenzioni dei nuovi proprietari, nel nuovo impianto in provincia di Cuneo dove già si producono vini, spumanti e amari con un fatturato di gruppo di circa 85 miliardi (una quarantina all’ estero). La preoccupazione espressa dai lavoratori, alla vigilia dell’ unificazione europea, è quella di rappresentare una terra di conquista delle multinazionali estere. … Ma c’è chi fa risalire le prime difficoltà al 1987, quando alcuni componenti della famiglia cedettero il 37,5% delle azioni alla Seagram Italia (commercializza Chivas, Glen Grant, Four Roses, Glenlivet), successivamente finite nelle mani degli irlandesi. La giustificazione per quella cessione fu di cercare adeguati collegamenti internazionali per rilanciare il marchio. La Fratelli Barbieri realizza un fatturato intorno ai 35 miliardi e, stando ai lavoratori, ha sempre chiuso i bilanci in attivo, mantenendo una quota di mercato negli aperitivi poco alcolici tra il 15 e il 20%.

Si può dire che da allora ne sia passato di Spritz sotto i ponti…

Quello di Aperol è un perfetto caso di “rilancio” nel ciclo di vita di un prodotto che era decotto. Azione proseguita poi con l’acquisto del brand da parte di Campari, avvenuto nel 2003, al punto da contribuire in modo determinante alle performance dell’azienda (+40,3% a cambi costanti nel 2009 in Italia e all’estero).

Aperol è così entrato fra i 100 più importanti brand del Wine&Spirits al mondo, come certificato da Intangible Business che pubblica ogni anno la survey. Non solo si posiziona al 70° posto (4° tra i neo-entranti) nel ranking generale e al 2° in quello dei c.d. “Most powerful Light Aperitif Brands” (dietro a Martini Vermouth), ma la performance ha consentito a Campari di scalare le classifiche (in unione con le recenti acquisizioni del whisky Wild Turkey e della vodka Skyy).

Si è più volte lecco come, in un periodo di recessione economica, i consumatori si siano orientati sempre più verso marchi sicuri, che garantissero un valore certo. I principali beneficiari del trend sono stati brand recenti o brand che hanno saputo darsi una nuova vita, come Aperol, grazie ad aziende che hanno capito il loro mercato e si sono dimostrate in grado di sfruttare questa conoscenza del consumatore.

Sarebbe interessante capire se anche nel vino (penso ad es. a DOC o territori) si potranno realizzare casi di rinnovamento se non così clamorosi, almeno di successo. L’Asti ci ha provato ma, al momento, non vedo altri esempi.

In generale, però, le due principali tendenze tra loro interconnesse sembrano essere una pressione forte sui marchi di fascia media e premium e un passaggio dall’on-trade verso l’off-trade (ossia dalla mescita all’asporto).

I marchi premium in questa fase sono probabilmente i più colpiti in quanto i consumatori spostano gli acquisti verso un segmento più basso e verso marchi di prezzo medio a causa della minore capacità di spesa. Consumatori che, precedentemente, avevano compiuto un’azione di “trading-up” (durata circa una decina d’anni) da prodotti di prezzo medio a premium e super-premium grazie ad un benessere diffuso e che oggi, sempre più spesso, devono tornare a prodotti di livello inferiore. Questo si è riscontrato in diverse zone vinicole, dalla Toscana (ove per anni non si produceva più un vino rosso che non fosse “Super”) al Piemonte (che oggi sta riconvertendo una parte della produzione destinata a Barolo e Barbaresco ad un più semplice ed economico Nebbiolo), fino allo Champagne, che ha visto una pesante caduta delle spedizioni.

Questo trading down potrebbe anche significare opportunità per altri produttori di vino. La frenata (dopo anni di crescita spettacolare) dello Champagne, ad esempio, sta già aprendo spazi di mercato per altri produttori di vino spumante, come Cava e Prosecco.

Questa situazione comune a molti consumatori (che ho potuto sperimentare durante le fiere cui ho partecipato quest’anno, soprattutto la London IWF di maggio) sta portanto ad una crescita nel consumo al di fuori del tradizionale canale della ristorazione; questo lascerà aziende vinicole eccessivamente incentrate nell’on-trade in difficoltà. Pertanto, esse devono considerare sempre più la loro presenza nel canale dell’asporto o della vendita diretta.

L’attuale clima economico sta rendendo la vita molto difficile per i Paesi e le aziende che si affidano all’export di grandi volumi. La fluttuazione di alcune monete, in particolare l’Euro, ha reso più costosi i loro prodotti sui mercati extra-europei, proprio quando i consumatori stanno cercando prodotti più convenienti. Pertanto, in questi mercati i margini sono stati probabilmente spremuti ulteriormente e ciò potrebbe significare perdere terreno verso produttori di Paesi il cui tasso di cambio è più favorevole. Così sta succedendo negli USA e, in parte, in Inghilterra con il successo commerciale dei vini cileni e soprattutto, argentini (spesso a scapito di altri competitor del Nuovo Mondo).

In questo clima economico, le grandi aziende con elevati livelli di debito stanno (o vorrebbero) cedere marchi e attività per migliorare la loro situazione finanziaria o, al caso, iniziare a gestire la distribuzione in proprio.

Tuttavia, sono le aziende vitivinicole più piccole, operanti nella fascia premium, che potrebbero trovarsi ad affrontare le maggiori difficoltà finanziarie in questa fase di stagnazione, proprio quando i dettaglianti stanno cercando di strappare prezzi ancora più scontati, mettendo così i margini ulteriormente sotto pressione. Se alcuni produttori più piccoli, infatti, potrebbero decidere di fondersi con altri (cosa sempre difficile nel mondo contadino europeo), altri si vedranno costretti a vendere l’azienda o, più probabilmente, a vendere beni fondamentali quali vigneti.

Il problema di tutte queste aziende che cercano di vendere (per non finire in mano alle banche) non è solo trovare acquirenti, ma soprattutto acquirenti disposti a pagare un buon prezzo. Inutile dire che, per quelle aziende ricche in liquidità (soprattutto quelle che gestiscono la distribuzione o sono integrate con settori vicini quali spirits, birra o altri drinks), questo momento potrebbe essere una grande opportunità per acquisire alcune attività primarie. In particolare aziende vinicole premium in grado di sopravvivere al calo delle vendite in qualità dei consumatori. Tuttavia, non si dovrebbero escludere a priori numerose aziende private che potrebbero anche avere soldi da spendere, in qualche caso ricorrendo al mercato finanziario (private equity?).

Ma anche nel piccolo, alcune aziende che hanno saputo gestire bene la crescita degli ultimi anni, riducendo l’esposizione finanziaria e, parallelamente, creandosi una nicchia nella distribuzione (grazie, ad es., ad un marchio consolidato), possono trovare numerosi “saldi” di stagione. Non solo per acquisire vigneti e aziende ma, soprattutto, per far proprie quote di mercato.

Alcune politiche alquanto sconsiderate, ma sempre comuni nel mondo del vino, vengono infatti praticate da diverse cantine, con una gestione di offerte e scontistiche che stanno solamente creando danni. Degli effetti di questi “saldi”, infatti, il consumatore finale ne beneficia solo in parte. In realtà, servono per coprire una fetta importante dei margini che dettaglianti e ristoratori stanno perdendo a causa della contrazione dei consumi e, in parte, delle loro politiche di prezzo.

Ma, contemporaneamente, come affermato da differenti osservatori, più che al “trading down”  il consumatore si sta assuefacendo al “discounting”, ossia alla possibilità di trovare le stesse bottiglie di prima ad un prezzo più basso. Con l’effetto che non sarà più disposto a pagare determinate cifre, portando ad un’ulteriore erosione dei margini.

Ecco che tali “saldi” potrebbero portare con se’ altri “saldi”, ossia delle quote di mercato che queste aziende lascerebbero ai competitor più virtuosi.

Con un giusto posizionamento ed un’efficace comunicazione, un secondo vino offre l’opportunità di aumentare contemporaneamente la penetrazione (nuovi clienti) e la frequenza di acquisto (stessi clienti che acquistano di più). Per i nuovi clienti riduce il rischio connesso all’acquisto di un vino con un marchio che non avevano acquistato prima. Gli esseri umani sono in genere avversi al rischio e qualsiasi marchio sconosciuto rappresenta incertezza.

Le seconde linee portano i nuovi clienti ad iniziare un nuovo rapporto, fanno testare loro la qualità dell’azienda e li abituano ad acquistare in cantina. Entrano così a far parte del database, facendo raccogliere fondamentali informazioni su di essi. I clienti esistenti possono invece ricevere un’offerta personalizzata.

Se si configura come parte della relazione fra la cantina ed il cliente, un secondo vino può essere utilizzato senza danneggiare il brand ma, anzi, facendo crescere le vendite del vino. Esso serve per aumentare la frequenza di acquisto dei consumatori, consentendo loro di godere delle etichette della cantina non solo in occasioni speciali ma anche settimanalmente.

Basta un po’ di matematica. Ci sono molti consumatori che non possono spendere 20-25€ per una bottiglia più volte la settimana. Molte piccole-medie aziende vanno in crisi proprio perchè, avendo marchi deboli, non riescono ad aumentare i fatturati. Da qui la necessità di costruire marchi di nicchia e cercare di offrire qualcosa, all’interno della gamma commerciale, che si muova verso la domanda dei consumatori senza danneggiare la posizione di nicchia. In altre parole, fare convivere un marchio piccolo (chiamiamolo seconda linea) e un marchio di nicchia (il brand di proprietà).

Bordeaux ce lo insegna: avendo creato dei marchi forti (sebbene di nicchia) in decenni di lavoro coerente, hanno poi ampliato la gamma con un secondo e, talvolta, un terzo vino che diffondesse il mito ad una più amplia clientela. Vent’anni fa gli Châteaux mito (Lafite, Margaux, Latour,…) producevano all’incirca 2-300mila bottiglie del loro 1er Grand Cru Classé. Oggi la loro produzione totale è più o meno la stessa, ma divisa tra il primo vino (ove in alcune annate difficili finisce anche solo 1/3 della vendemmia) e gli altri. Semprerebbe un controsenso ma non lo è: producono meno “grand vin” ma lo hanno reso ancor più raro e prezioso. E i prezzi si riflettono di conseguenza (basta esaminare il trend delle vendite en primeur degli ultimi 10 anni). E se il secondo vino viene venduto ad un prezzo circa 4 o 5 volte inferiore al primo, è pur sempre al livello dei 2ème cru e va presto esaurito.

Tornando alle piccole cantine, questo comportamento di acquisto diversifica l’offerta aziendale in modo che i consumatori acquistino 4-5 cartoni della seconda linea per una cassa del prodotto più rappresentativo, etichettato per “la domenica e le occasioni speciali”.

In sostanza, ciò che si sta cominciando a offrire è un vino più “commerciale” (nel senso della maggiore frequenza di acquisto) all’interno della produzione aziendale che consenta alle etichette più prestigiose di diventare, auspicabilmente, nel corso del tempo, nuovi marchi di nicchia. È una strategia che non tutti possono adottare, che spesso è adottata male (con effetto di “cannibalizzazione” sul prodotto principale) ma che può funzionare se ben congegnata, soprattutto se non impatta negativamente con l’immagine aziendale.